从Flextronics案例看无效的供应链绩效管理--ZT

zeke

2001年，电子制造服务（EMS）提供商Flextronics国际有限公司面临着一个令人激动的、但也是具有挑战性的环境。由于包括HP、3Com和Nokia公司在内的高技术独创设备制造商外包战略（OEMs）的火爆，Flextronics的年收入额在三年之后高达120亿美元，在这三年之内，公司年增长率超过50 %。然而，当时整个EMS行业的订单额正在下降，同时，OEMs继续迫切地要求显著地降低制造成本和直接材料成本。不幸的是，尽管Flextronics公司的采购力经常超过它们的OEM客户，但它并不能总是取得最低价格的原材料。Flextronics完全与众不同的信息技术（IT）系统导致的采购修订问题使企业很难分辨和纠正价格过高的外包问题，或者难以利用市场上可以获得的低价格。为什么？包括Flextronics在内，所有最好的EMS提供商已经通过兼并比他们更小的同行和OEM机构获得了控制地位。传统的管理优势表现在产品运输和获取市场机会，而不是表现在流程整合以及整合跨世界范围的、广泛的信息系统网络。
   为了进一步降低并保持更低的原材料成本，Flextronics公司不得不克服三个采购灵活性问题。
首先，当地分支机构的优势会以比最低合同价格更高的订货价格购买部件。从以前的情况看来，对于在哪里购买，这种当地分支机构订货程序给予当地分支机构极大的自主性。即使与供应商谈判的全球合同，分支机构购买者仍然可以挑选不同的货源。如果买主没有及时抓住机会，他们将不能重新获得不同的价格。

第二，当地分支机构不能总是从战略性卖主那里采购，这使它们不能以此强化与战略性卖主之间的关系并获得大量采购的折扣。发生这种情况的原因是分支机构购买者们可能没有意识到一个新合同可能与一个本地供应商有很强的关系，或可能需要快速变化以满足顾客需求。

第三，如果一些供应商向当地分支机构报出更低的价格，公司的采购中心可能难以快速甄别并重新谈判一个全球性合同。传统的手工式和定期报告程序不允许他们有效地聚集力量并鉴别机会。Flextronics公司的采购经理知道他们需要一个可以提高合同谈判和执行流程绩效的方法。那么一个开放式的问题就是“如何做？”

无效率的供应链绩效管理的缺陷

Flextronics并不是唯一面对这种情况的公司。实际上，其他许多行业的公司在他们的供应链中也遭遇了同样的问题。这个危险的问题表现在供应链的所有方面——采购、制造、分销、物流、设计、财务等等。一些经理可能被诱惑用一个简单、近视的解决方案修补供应链中存在的问题。然而，有经验的管理者知道供应链很少只需要修补一个孤立的洞，甚至这种显而易见的修补经常产生长期性的、无意识的结果（表1）。



处于领导地位的公司通过聚焦于两个维度来适应性地管理他们的供应链绩效。首先，他们在解决供应链问题时，凭借历史经验定义解决范围。他们通过把他们的供应链当作相互影响的系统，而不是功能库，从而尽量避免无意识的结果。第二，他们对问题实际上是怎样解决的有一个事前的预测。他们通过聚焦于防火而不是点火来达到足够的改进。虽然这看起来不过是陈词滥调，但许多公司在管理供应链绩效的时候，仍然掉入三个“陈词滥调”的陷阱之一。（图1）



第一个缺陷是聚焦于企业的部分并导致整体绩效的次优化。喜欢结党的组织经常表现出不协调的策略性反应，这种策略性反应更多地由内部或外部冲突驱动，而不是靠协同和合作驱动。Zenith作为一家无线电设备制造商成立于1915年，从1972年到1978年一致领导彩色电视机的市场销售。尽管具备市场份额的优势，低成本的日本彩电的进口开始影响Zenith的收入。Zenith游说国会并对日本人提出“倾销”诉讼。它也试图将制造运营机构移到墨西哥和台湾。不幸的是，Zenith再没有恢复过来。为了摆脱缺乏竞争力的罪名，公司内部功能部门相互指责，还迁怒于竞争者。由于沉重的债务，Zenith公司提出破产要求，并在1995年被LG电子兼并。

第二个缺陷是聚焦于正确的事情，但通过连续的非平衡方式。尽管“Z字型”组织的优势在于它能够汇集公司的全部力量于新的目标，随着时间的过去，顾客、供应商和雇员都会被究竟什么才是公司真正的价值驱动者这个问题所迷惑。由洛杉矶的一个零售商店迅速成长后，随着1989年10美金的市场资本化，L. A. Gear公司变成美国第三号真皮皮鞋制造商品牌。它的好运结束于接下来几年该公司试图进行一系列激进的战略转变的失败。L. A. Gear公司由众所周知的女士时尚鞋领域，开始引进男士篮球运动鞋和有扣休闲鞋，而这些新鞋给公司带来严重的库存问题。其后，L. A. Gear公司80年代款女鞋变得落后了，L. A. Gear公司由于折价商店销售过剩的鞋子而使自己的品牌变得更加黯然失色。它生产的轻便童鞋由于被政府规则制订者发现含有汞转化物，而变成一个短命的流行。由于这一系列的供应链问题和质量问题，以及受到反应式的和非聚焦的公司文化的阻碍，L. A. Gear公司在1998年提出第11章。

当前，Kmart公司发现自己正处于一个类似的状况。在整个80年代和90年代末期，Kmart通过股票兼并如OfficeMax和Borders书店之类的专业零售商而变得多样化，仅仅在刚进入90年代就被剥离了，并大量投资与它的供应链。不幸的是，当Kmart公司面对它自己针对Wal-Mart发动的价格战时，它在IT不协调的投入使它的供应链缺乏准备。

第三个缺陷是聚焦于正确的事情直到这些事情变成错误。“坚定的”组织不容易适应变革，因为功能型关系被严格地定义，而且组织根据静态的规划进行管理。在《创新者的困境》这本书中，Clayton Christensen宣称：“正好因为‘不能保持在行业中的顶尖地位的公司’倾听他们顾客的声音，在新技术领域大量投资以为他们顾客提供期望的更多更好的产品，因为他们仔细研究市场趋势，并系统化分配投资额以加强能带来最大回报的创新，他们失去了领导者的地位。”

数码设备公司（DEC）为扩大它的VAX计算机系统产品线而花费了数十亿美金在垂直整合上。报纸和分析家们乐观的认为，DEC的销售额在1984到1988年之间会从2倍的增长到接近4倍。然而，UNIX和开放系统个人电脑重要性的增长，导致DEC失去警惕。Compaq公司最终收购了DEC，大部分原因还是其拥有high-end Alpha微处理器。
        

zeke

有些图帖不上来，大概的看一下吧！
        

Aidanwang

呵呵 供应链 有的研究 呵呵  lz也是做这个的吗？
        

尐譹

超级深奥~~~~

        

vip

楼主了解这个公司么？  这个公司几个月合并了另一个EMS, 供应链将再次大整合。
理论归理论，实践归实践，供应链管理不是一件容易的事情，即便是这样的公司，漏洞也是在所难免的。