|
|
楼主 |
发表于 2008-9-17 12:37:00
|
显示全部楼层
建立卓越企业文化：2V (Vision & Values)，5S (Structure, System, Skills, Style, Symbols) 和 STEP (Social, Technological, Economic & Political)
米勒承认，把企业推至协作者阶段，令企业持续地处于企业生命周期的顶峰，是近乎乌托邦式的冀想。事实上，要企业持续地达到并留在此颠峰的境界，光是一位或少数几位领导的努力，是远远不足够的。 协作九式，只能在具备相应的企业文化的环境中，才可被施展出来。但具备这样的文化环境的企业并不多。在这种情况下，协作者若要适用协作九式的话，就得先行进行企业文化改革，营造适当的环境和条件，好待协作者的领导风格可以实施。但改革可不是宗「请客吃饭」那么简单的事，弄个不好，领导在把企业闹个天翻地覆之余，还把事业泡了汤！ 企业文化改革，是极为困难的事。因为要进行改革，就不光光是改变企业的组织和架构，而是要改变企业内所有成员的习惯。改变习惯当是极为困难的工程！ 然而当情势需要，领导人却只能义无反顾地走上了改革的不归路。要改革企业文化，首先应了解企业文化是一些什么的东西来着。
米勒认为，所谓企业文化，就是企业成员的行事习惯的总和，通过成员的行事表现，即「办事方式」。这些办事方式，用管理学的概念来说，就是企业成员在5S (Structure, System, Skills,Style and Symbols - 结构、制度、技术、风格、象征)等框架和内容，再加上内在的 2V (Vision and Value) 和外在的环境力量STEP (Social, Technological, Economic and Political) 等的影响下工作而养成的。 由此可见，改革企业文化所须涉及的接触面和项目是相当复杂的。 2V 的确认和建立 对领导者来说，在进行改革前，他必须了解权力实是应植基于他和他的追随者的共同价值观(Values)和愿景(Vision)之上。这也是说，若领导者要进行企业文化改革，他得先为其企业营造适合其文化改革的2V。 企业的2V可以约化为简单的口号来表达：「顾客至上」、「本田作法」、「赛车精神」等。建立信仰、确定信念，是成功改革的先决条件。 艾科卡(Lee Iacocca)接任克赖斯勒(或译「佳士拿」)时，该厂已是枯木死灰，距离死亡不远。 为了挽救企业，艾科卡不停地向员工「讲道」，给他们愿景、激励他们对未来的信心。 他的成功，有部份原因是他能给员工们建立有效的2V和随着来的文化改革 15。
那么，如何可成功地为企业创造2V？ 米勒认为，领导人若能办到以下四事，他当可成功： 1. 提出一份愿景宣言 (Vision Statement)。 2. 有效地和实质地向所有成员推销愿景宣言和企业的价值观，使他们打从心底里接受它们。 3. 使愿景宣言成为行事的参考依据。 4. 公开赞扬因履行公司的愿景和价值观作出了贡献的员工。 确定了2V后，领导人还必须把它们化为和生产有关的行动，即把2V体现在5S中。
创造适用协作通则文化的5S
(1) 结构 (Structure)
管理控制的多寡和产品或服务的素质必然成反比，故领导人应就此而改革5S中的Structure。这包括简化结构、缩减科层、现场决策，和项目团队导向管理。
(2) 制度 (Systems)
制度是用来维持稳健和效率的(包括信息流通、绩效评估、升迁加薪、品质管理、生产流程追控等等)。
要制度有效，领导人就必须做到： 1. 设定并追踪每队团队的重要工作的绩效。 2. 实施统计制程控制(Statistical Process Control)和基准管理。 3. 实施正面增强、行为塑造、有效奖赏的绩效管理。 4. 如情况许可的话，重新设计整体制度。
(3) 技术 (Skills)
抑制技术专门化，使不走过头，以免各部门的协调出现障碍。米勒指出，过度专业化会使企业受害，因为那会使企业内的部门各自为政、企业目标分散和因每个成员都不能以最终产品为荣而生的疏离感。补救的措施有： 1. 培养不断求进步的企业伦理。 2. 提供跨部门训练，强化员工的自尊心。 3. 奖励技术成就和成就者。
(4) 风格 (Style)
所谓风格(Style)，是指成员平日互动的风格。管理人的风格与其工作技巧(Skills)有密切不可分的关系，但也受到企业结构(Structure)、制度(Systems)和工作环境等的影响。领导人可采取以下的措施来改善企业的管理风格： 1. 提升小组经理的领导能力。 2. 以选取「企业人」的要求(例如，具有果断力、凝聚力)来提拔领导人。 3. 评鉴和回馈挂钩。 4. 要求所有资深经理以身作则，树立优秀的经理人榜样。
(5) 象征 (Symbols)
米勒指出，成功的企业应把显示企业的象征移去。他举例说，本田美国厂的总裁并无独立的办公室，他须和数十名各级部属穿着同业的制服，同在一大办公室里工作，以示公司对每一员工都同样重视。这做法，除使决策者和事务员间的没有心理上的障碍外，也使决策者更能掌握营运现况，了解顾客的满意或不满意的原因，确保其领导和决策的素质。 对米勒这个主张的成效，霍尔曼抱有怀疑的态度。另外象征也可激励部属奋发向上，以取得某些象征的使用权。
对STEP的因应
企业不时会承受社会的、技术的、经济的和政治的变迁所带来的冲击。对这些变迁和冲击对企业的生产所起的影响，领导和经理们应予以特别的注意并作出恰当的回应。举个例来说，环境法、平等机会法乃至个人私隐法等的实施，对公司在生产、服务和雇用等方面都会有一定的影响，当经理的应能及时采取行动，减低其对公司的不良冲击。
总括来说，米勒的主张可以用下述的几句说话来概括：协作(Synergy)阶段是企业的颠峰阶段，使企业持续在这阶段，是领导们的责任。这目标是可以达成的，条件是：领导人须确立2V (Vision & Values)，并把其体现于5S (Structure, Systems, Skills, Style & Symbols)中，再可不时因应STEP (Social, Technological, Economic & Political Conditions)的变化而革新其2V和5S。
结语
秦王嬴政，以刚毅、果断和强悍的领导风格征服六国，统一天下。在建立了大秦帝国后，他踌躇满志，自称秦「始皇帝」，以为从今以后，其家族可继承其事业，把大秦帝国控于手上至千秋万世。然不到十五年，大秦帝国土崩瓦解而亡。大秦帝国的迅速灭亡，除其它的客观因素外(例如：秦二世不是个领导料子、六国遗裔不忘复国、天灾……等)，米勒所说的领导风格和企业阶段不相配，或企业内部僵化，不能回应外在的挑战，也许亦是原因。 近代王安博士(Dr. Wang An)，以其智慧和勇气，创立王安计算机企业雄霸高科技市场于一时，然其事业亦仅传一代而衰。王安计算机公司(和王安实验公司Wang Laboratories)在80年代崛起，不久更直迫执同业牛耳的IBM。1984年，王安公司更创下21亿美元的营业额的纪录。据当时的预测，该公司可在1990年达至50亿美元的营业额，将跃居同业的第四位。然而，到1987年时，该企业却有走下坡的现象。1989年，王安去世，其子接过王安公司的管理权不久，该公司的业务便一蹶不振，光辉不再。 按该公司由创始、开拓、称霸至衰落，前后不过十余年光境。其迅起速落的原因为何？ 米勒的主张对其企业生命循环的经历，可否拿来解释，是否管用？从其短暂的兴衰史中，我们可得到些什么教训？聪明的读者当可在详细阅读《从野蛮人至官僚 - 企业生命周期策略：文明兴衰的教训》(Barbarians to Bureaucrats - Corporate Life Cycle Strategies: Lessons from the Rise and Fall of Civilizations) 一书后，自行找出答案来。
注释
1. 罗兰斯‧M‧米勒，是企业咨询专家，主张卓越企业文化是企业所可倚赖的竞争优势。除了从事研究、提供顾问服务和作巡回专业演讲外，米勒也从事著作，把其心得编着成文。 除本书外，他的另一本名著是《美国精神 - 新企业文化愿景》(American Spirit - Vision of New Corporate Culture)，也很受管理学界的欢迎。
2. 原文是 "The Builder and the Explorer"，但霍尔曼认为称之 "The Explorer-Builder" 更为恰当。
3. 对「协作定律」所产生的作用有兴趣的读者，可参读袁绍基著《回归管理学基础之基础管理学十八式》(试验版) ，第十四章《协同作用》, 1999, 页29-31。
4. 对「麦当劳」兴起的故事有兴趣的读者，可参读John F Love 的McDonald's: Behind the Arches, Bantam Books, New York, 1986, 或 Ray Kroc 和 Robert Anderson 合着的Grinding it Out, Contemporary Books, New York, 1977.
5. 关于巴顿的领军技巧，可参看Martin Blumenson 着 Patton: The Man Behind the Legend 1885-1945, Blanche C. Greogry, Inc., 1985.
6. 乔布斯其实可以既是预言者又是野蛮者。他先创立苹果计算机, 后创NeXT, 再回苹果计算机, 是一计算机怪杰, 也可称除Bill Gates 外的另一以计算机致富的企业家。对他有兴趣的读者, 可参读Steven Levy 着 Insanely Great, Sterling Lord Literistic, 1995；Randall E. Stross, Steve Jobs and the NeXT Big Thing, Ellen Levine, 1993。
7. 威尔奇使奇异电器再创高峰，是成功的企业领导人。有关他的统御技术，可参阅Robert Slater的著作, Jack Welch and the GE Way - Management Insights and Leadership Secrets of the Legendary CEO, McGraw-Hill, New York, 1999。
8. 史密斯创立成功的联邦快递(Federal Express)事, 一直是笔者有兴趣研究的企管成功事迹。有关他在创业时的艰困和得到成功的传奇, 可参阅 Vance Trimble, Overnight Success: Federal Express and Frederick Smith - Its Renegade Creator, the Crown Publishing Group, USA. 1993。
9. 参看上注 4。
10. 以米勒的标准来说，微软的盖茨 (Bill Gates) 应是位身兼预言者、野蛮者(甚至也是开拓-建设者和行政者)的企业家。有一本很有趣的书, 是由Jennifer Edstrom 和 Marlin Eller合着的, 名Barbarians Led By Bill Gates: Microsoft from the Inside - How the World's Richest Corporation Wields its Power, Henry Holt and Company, New York, 1998。要注意的是, 该书所指的Barbarians是指盖茨的部属 - 他们为使微软雄霸计算机业, 用尽一切可能的方法来打击其它同行。
11. 霍尔曼并不同意这样的联想，但在一般人的心中，公务员的形象就是这样负面的，奈何！
12. 企业、文明乃至个人的个体生命，当到了成熟期时，也就是技术停滞和新陈代谢变缓的开始。对人类文明的成熟和衰退有兴趣的读者，可参看Richard Leakey, The Origin of Mankind, 1995，或 Stephen Jay Gould，Ever Since Darwin: Reflections in Natural History, W.W. Norton & Company, 1977。
13. 英特尔总裁葛洛夫(Andrew Grove)就说: 「唯具忧患意识可长存」(Only paranoid survive)。
14. 米勒并没有直接作这样的说法。管理法度是霍尔曼依据米勒所说的内涵和管理学原理而演译出来的。
15. 有意研究艾科卡成功的读者，可参读Maynard M. Gordon, The Iacocca Management Technique: Profile of the Chrysler Chairman's Unique Key to Business Success, Bantam, London, 1987。 |
|
发表于 2008-9-17 12:29:00