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shoestar · 发表于 2005-11-27 20:29:00

ERP知识学习　序言
      当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
ERP现象
      到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。
事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：
从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。
从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。
由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。
ERP知识学习 -- ERP与资源管理、信息技术的关系
　具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下：
1. 企业资源与ERP
厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。
ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
2. 调整运用企业资源
企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。
3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程
计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:
A. MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B. MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E. 电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
ERP--中小企业制胜之道
ERP-----在中国的第一次浪潮还没有退尽，第二次浪潮已经滚滚而来。在第一次浪潮中的惨痛失败并不能吓退中国企业家们追求管理卓越的诉求，在第二次ERP浪潮中，更多的企业将实施ERP提上企业的计划日程，其中更多的是中小企业。
中国有几百万个有一定规模的中小企业。在企业信息化的过程中，他们大部分都将或早或晚地采用ERP系统来提升在国际市场上的竞争能力，这对一个推进中国企业信息化建设的人来说是十分令人振奋的事情。十几年的经验告诉我，中国企业信息化进程的快慢、成功与否与我们业内人士在初期的努力分不开。
ERP是什么与不是什么？
标准的定义来自于其英文原意，即企业资源规划（Enterprise Resource Planning）。它是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统。ERP通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。从本质上讲，ERP是一套信息系统，是一种工具。ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容，可帮助企业提升管理水平。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。
中小企业更需要ERP
中小企业相对于大型企业具有很多截然不同的特征。从管理架构上讲，层次少，结构简单，管理成本相对较低，管理效率较高。ERP的实施能够在有效监控的情况下，通过信息的快速传递来提供决策支持；从发展速度来讲，中小企业反应速度快，经营方式变化快，规模扩展快，要求有一个很好的管理机制保障这种高速的扩张，要求有一个动态的，灵活的管理体系。很多民营企业因为没有这样一个管理体系，在企业快速成长的过程中往往被活活拖垮。ERP的实施能够帮助建立一个稳定的、灵活的、动态的管理体系；从经营特征上讲，很多中小企业正好处于创业阶段向发展阶段转变的过程中，在创业阶段，产品与服务的领先，市场的迅速开拓是经营的主要焦点；在发展阶段，市场竞争，保证质量与降低成本是工作的核心。ERP的实施能够帮助企业有效解决降低成本与提高质量这一核心问题。
正确地实施ERP可帮助中小企业规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程的及时监控，为企业的扩张打下基础。中小企业实施ERP就能够确保与大型企业竞争中的高效、灵活优势，在快速求变的信息社会商务生态环境中，充分发挥“快鱼”的优势。
ERP不失为中小企业在竞争中的制胜之道。值得一提的是，对ERP项目实施来说，中小企业的定义不仅仅是以员工人数与营收金额为尺度，管理结构的复杂程度也是一项重要指标。有很多企业尽管营收很高，但是业务流程非常简单，机构层次较少，对于ERP实施来说可以看成是中小企业对待。
中小企业实施ERP的优势
中小企业除了具有实施ERP的必要性以外，相对于大型企业还有几条实施ERP的优势。
其一是中小企业ERP实施难度相对较低，容易获得成功。中小企业的系统使用人数比较少，企业的管理结构比较简单，层次较少，老板的一把手推进力度较大，这些都是ERP成功实施的有利条件；
其二，中小企业的业务流程与组织架构相对简单，ERP软件开发相对容易实现。因此中小企业ERP软件与实施成本较低，风险也低，企业比较能够承受。通常大型企业的ERP实施可能要在千万元以上，但是中小企业一、二百万元就可实现；

shoestar · 发表于 2005-11-27 20:33:00

ERP--中小企业制胜之道
　其三，中小企业的ERP实施周期也相对较短，见效快。由于中小企业ERP软件的简单性，其实施周期也相对较短。一般地说，半年左右即可完成。大型企业的ERP项目则要2～3年的时间；
其四，中小企业在实施ERP过程中通过管理咨询收效比较明显。中小企业ERP系统实施面较小，便于与实施专家的直接沟通。在实施过程中发现的管理漏洞及其通过ERP系统的解决办法，能够在管理层得到很好地沟通与落实。ERP的实施过程实际也是一个管理层的检测与培训过程，它不仅使企业的管理流程得到了规范化、制度化与信息化，还使整个管理层的管理水平得到提升。
中小企业如何实施ERP
关于企业如何实施ERP的论述很多，观点也大同小异。这里仅提供一些与中小企业相关的实施要点：
第一、中小企业在实施ERP的时候要做好两项选择：软件的选择、项目经理的选择。
1、软件有国外的、国内的、大企业的、小企业的等不同选择。笔者认为，中小企业的ERP软件难度不是很大，只要软件提供商有良好的信誉，有一定的开发实力。主要考察内容在实现功能、实现方法、个性化程度、与企业业务流程的差异、管理水平等。
2、项目经理的选择十分关键，ERP成功与否项目经理因素最大。国内企业在实施ERP的时候往往忽视了这一点。项目经理在帮企业作总裁要做的决策。企业在聘用副总的时候都会非常细致地考察候选人的能力与人品，但在实施ERP项目上对项目经理却不做任何考察。有的公司将对项目经理的信任建立在对实施公司的信任上。选择著名公司，就选择了好的项目经理。其实，一个公司可能有几十个项目在同时实施，几十个项目经理中的能力也参差不齐。
第二、中小企业的ERP实施要与企业的发展规划紧密地结合起来。最好是将ERP作为企业发展规划的一部分。ERP可以说是中小企业战略转型中的一个重要环节。很多企业虽然在文字上将ERP写入了发展规划，但在具体内容上、实施上却差得太远。ERP的实施要求资金保障、人员素质提高、业务流程完善、工作环境的改变等，都要求要具备同一性与计划性。
第三、要充分认识到ERP是一个转变人的系统工程。任何改变人的工作都是一个非常艰难的工作。在实施过程中要做好充分地分析，全面掌握涉及面，即对相关人员的影响程度以及他们会做出的反应。如果能够将改变幅度分解的要尽量地分解、不能分解的要采取策略。如利益交换、制造危机感等。ERP项目的失败绝大多数都是没有解决好人的改变问题。
第四、动态的、发展地考虑ERP实施。ERP的实施将为企业创建一个新的发展平台。它将对企业未来的发展有巨大地影响。因此，在ERP软件的选择上，在ERP的战略规划上，在ERP实施商的选择上都要充分预测到企业未来的经营生态环境，企业的发展状态，从而使ERP系统不仅仅能够解决企业迫在眉睫的问题，还能够为企业在未来的发展上提供足够的空间。
第五、总体规划、分步实施。“总体规划、分步实施”是国家863项目组总结出来的ERP实施方针，具有一定地指导意义。总体规划是要保证ERP设计时要贯彻信息充分共享的理念，而分步实施则是设法降低实施的复杂程度。鉴于中小企业ERP系统相对简单的特性，在贯彻这一方针的时候可以根据企业自身的情况，做出正确的决策。企业信息素质比较好的可以考虑一次完成，信息化程度相对较差的可以分步实施。在分步实施时要根据企业的需要、实施难易度、经济效益等因素的综合平衡寻找突破口。
与第一次浪潮比，企业老总们从对ERP的误解，到了解，再到理解，从盲目迷信的一个极端与全盘否定的另一个极端，到有分析、有吸收、有消化的理性接受，老总们对ERP认识的提高，对ERP的期望也变得更加切合实际，对ERP的实施难度也有了更充分的心理准备。
同时，ERP实施提供商也准备得更加充分，经验也更加丰富了。相信，在ERP第二次浪潮中，成千上万的中小企业将真正成为ERP的弄潮儿，借助ERP的推力，使企业管理迈上一个新台阶，在国际市场竞争中展现实力。
中小企业发展ERP应用及信息化的建议

　 1.根据企业实际情况，制定企业信息化发展目标。
1．1信息化水平三个层次（等级）
按信息化水平分成的三个层次或等级：初级、中级、高级信息化:

初级信息化——企业实现主要业务、管理、经营服务初级信息化: CAD/CAM, PLC、DCS普及率、覆盖率达30~40%，实现以财务管理为核心的能对企业人、财、物、产、供、销进行计算机辅助管理，OA/MIS普及率、覆盖率达30~40%， MRPII与ERP普及率、覆盖率达30~40%，电子商务普及率、覆盖率达60~80%，能网上电子商务普及率、覆盖率达30~40%，部分产品能网上营销, 非支付型电子商务。
中级信息化——企业实现生产、经营服务、管理中级信息化:CAD，DCS，FCS等信息技术普及率、覆盖率达60~80%,基本实现MRP/II，ERP主要功能，初步实施供应链管理（SCM）及客户关系管理（CRM）。MIS/OA，MRP/II，ERP的普及率、覆盖率达60~80%。网络营销、支付型电子商务,电子商务普及率、覆盖率达60~80%,

高级信息化——企业实现主要业务（生产）、经营服务、管理高度信息化：生产信息化，实现最优智能控制。CAD/CAM，DCS/FCS普及率80~90%以上。高度管理信息化，在实现ERP的基础上，全面实现企业供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM），实现智能化管理。ERP、SCM、CRM的普及率、覆盖率80~90%以上。高级经营服务信息化，全面实现B2B、B2C支付型电子商务，电子商务覆盖率达80~90%,网上订货与企业内部ERP结合，及时精良生产，通过网络营销网上支付，实现零库存。
我国中小型企业有近1000万家，相当部分还没有开展信息化工作，一部分有一些单项应用。少数中小型企业已开展初级信息化建设。

2．中小型企业信息化的发展战略与模式

2.1分阶段分层次推进信息化的发展战略
中小型骨干企业，近期以初级信息化为目标，大部分一般中小型企业近期以推广信息技术应用为主，为实现初级信息化打好基础，部分实现初级信息化的中小型骨干企业分期建立少数中级信息化示范企业，为今后推广积累经验

不同类型的企业，根据企业定位，各类企业分析自身IT应用现状，明确处于什么样的阶段，确定相应的企业信息化展目标。

中小型企业信息化发展目标预测

目标 2005年 2010年 2020年
初级信息化 0.5~1% 2~3% 8-10%
中级信息化 4~5% 15~20% 30-35%
高级信息化 25~30% 50~60% 48-50%
推广信息技术 64~70% 17~33% 5-14%
表中%数为实现初级信息化、中级、高级信息化的中小型企业占中小型企业总数百分比
2.2根据企业自身状况，确定企业信息化的开发模式。
（1）外包式：企业信息化建设主要由系统集成商，专业化的ASP公司承包，提供解决方案、成套设备、系统实施及技术服务。
（2）内外合作式：企业与系统集成商ASP、计算机软硬件厂商合作，联合开发应用软
件。
（3）自主式：企业有信息化的队伍，在采购成熟软硬件系统设备基础上，进行自主开发，主要依靠企业自身力量从事企业信息化建设。

3．分层次推进分阶段ERP应用,实现不同层次的ERP应用
按企业ERP应用的发展水平分初级、中级与高级应用三个等级。

3.1 初级应用，初等程度企业资源规划管理
（1）ERP应用普及率、覆盖率30-50%；
（2）初级管理信息化，基本建成企业MIS系统，开始采用MRPII与ERP部分功能模块，初步实现以财务管理为核心的能对企业人、财、物、产、供、销进行计算机辅助管理；
（3）初级管理控制一体化，实现管理系统与控制系统初步信息集成，初步一体化；
（4）信息资源开发利用方面，建立企业基本数据库，能为领导决策初步提供信息；
（5）ERP应用经济与社会效益初见成效，对企业经济效益的贡献率5-10%。

3.2．中级应用，中等程度企业资源规划管理
（1）ERP应用普及率、覆盖率60-80%；
（2）中级管理信息化，基本实现ERP主要功能，实施对企业人、财、物、产、供、销进行计算机辅助管理。整备初步实施供应链管理（SCM）及客户关系管理（CRM）；
（3）中级管理控制一体化，管理控制中等程度一体化，实现网络，数据库集成基础上过程集成；
（4）信息资源开发利用方面，实现计算机辅助决策，DSS系统能提供各种决策方案进行优选，建立`数据库，信息资源库，初步建立数据仓库，开展数据挖掘，为企业领导提供决策支持；
（5）ERP应用取得较好的经济效益与社会效益。对企业经济效益的贡献率15-20%。

3.3．高级应用，高度企业资源规划管理
（1）ERP应用普及率、覆盖率80-95%；
（2）高度管理信息化，在实现ERP的基础上，全面实现企业供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）；
（3）高级管控一体化，管理控制高度集成化，实现CIMS、CIPS、企业集成，企业集团内部与外部企业集成；
（4）网上订货与企业内部ERP结合，及时精良生产，通过网络营销，实现零库存；
（5）信息资源开发利用方面，实现商业智能，管理决策智能化；
（6）ERP应用取得显著经济效益与社会效益。对企业经济效益的贡献率≥20-25%。
4．制定ERP应用实施方案

（1）改革先行，业务流程不断优化改进
用现代企业管理先进管理理念、组织方式、管理模式指导企业深化改革，业务流程重组、不断优化改进，逐步建立现代企业管理制度，为实现管理信息化奠定基础，增强企业开展企业信息化的主体识。
（2）慎重选择好合作伙伴及合适的ERP管理软件
选择有成功经验、有良好服务的系统集成商、软件公司、咨询公司为合作伙伴。选择性能价格比高、有行业成功案例的适合企业需求的ERP产品和供应商。
（3）制订好分步实施的计划
（4）选好应用切入点突破口。
围绕企业管理的瓶颈，影响核心竞争力的环节为突破口在人员素质较高的部门关键业务中应用ERP一、二个模块为切入点，总结经验，提高信心。

吖猫本本 · 发表于 2006-2-8 04:13:00

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